LIVING LAB

Concrètement, un Change LAB est mis en oeuvre à l’aide d'une dizaine d'ateliers de travail collectif de 3 à 4 heures toutes les 2 à 3 semaines pour favoriser la tenue de discussions aussi fructueuses que possible entre les participants et faire avancer le projet collectivement et de manière consensuelle. Des missions sont effectuées entre les ateliers afin de collecter l’information sur le terrain pour, par exemple, valider certains constats avec d’autres employés de l’entreprise ou encore expérimenter les solutions prototypées sur le plancher et recueillir les résultats. Au fur et à mesure du Change LAB, des contrats de contribution sont également élaborés par chaque participant pour favoriser une acquisition de compétences nécessaires à la réussite du projet collectif.

Le lancement d’une initiative d’amélioration continue se fait en ciblant directement une problématique dont les paramètres sont généralement connus. Ceci écarte la période d’exploration collective permettant de découvrir d’autres enjeux et solutions visant à améliorer l’état du système dans lequel le projet doit être implanté. L’approche Change LAB encourage l’exploration collective de problématiques complexes en créant des groupes de travail représentatifs de l’ensemble de l’organisation. Elle sera donc complémentaire aux approches d’amélioration continue classiques en permettant de sélectionner les meilleurs modèles pour une organisation donnée. Un Change LAB permettra notamment de supporter les implantations TIC en assurant un travail collaboratif des parties prenantes qui favorise l’appropriation par la participation, sans entraver le développement.

La valeur créée par un Change LAB est multiple: Réduction des cycles de transformation par une appropriation rapide du processus de changement; Ancrage solide de la culture du changement; Développement d’une culture et de compétences de collaboration; Responsabilisation de tous les acteurs dans des initiatives complexes; Création ou renforcement de relations avec les parties prenantes de l’organisation; Augmentation de l’efficacité de l’usage du plan de développement du projet numérique; Identification en continu d’opportunités futures d’innovation au niveau numérique.

1/ Motiver les participants Pour faire une différence, chaque participant au programme doit percevoir un gain dans l’expérience de la collaboration ouverte. On pourra par exemple définir les « champions » du programme, chargés demaintenir la cohésion et l’implication dans le groupe. 2/ Identifier un lieu La pérennité d’un lieu en entreprise identifié comme étant le «Change LAB » permet de renforcer l’adhésion et la durabilité de la transformation engagée dans l’organisation. Cet espace physique disponible dans l’entreprise peut être un espace également ouvert à tous (cafétéria, lobby…). 3/ Supporter explicitement l’initiative Le support des autres participants mais aussi et surtout de l’équipe de direction de l’entreprise est essentiel à la réussite de l’opération. L’identification d’un responsable du LAB directement impliqué dans l’implantation des activités sur le terrain sera instrumentale au succès de l’opération. Elle sera notamment nécessaire au transfert de compétences d’animation et d’observation au sein de l’entreprise.

Communication, Communication, Communication! Communiquer ce qui se passe dans le Change LAB au reste de l’entreprise, voir à ses fournisseurs et à ses clients, est un levier essentiel de changement dans l’environnement naturel de l’organisation et permet de motiver les non-participants à faire partie de la suite du projet lors de son déploiement . L'organisation doit donc établir des moyens de communication adéquats pour que les personnes touchées par la mise en oeuvre du projet numérique soient mises au courant de la progression du Change LAB. C’est particulièrement vrai lorsque les participants à la démarche représentent seulement la minorité des utilisateurs finaux de la technologie à mettre en place.